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中电建新能源集团股份有限公司党委书记、董事、总经理李岳军

习近平总书记强调“发展数字经济是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择”，“要狠抓绿色低碳技术攻关，加快先进技术研发和推广应用”。国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》等文件，指导国有企业结合自身行业特点加快数字化、网络化、智能化发展。电建集团公司提出“十四五”时期核心业务定位“水、能、城、砂、数”五大领域，丁焰章董事长指出：“数”，就是以价值为导向、以数据为核心，不断深化“水、能、砂、城”业务与数字技术融合，加快推进业务数字化、产品数字化、数字产业化、管理智慧化，发展壮大“数字电建”。

“力争2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和”是以习近平同志为核心的党中央统筹国内国际两个大局作出的重大战略决策。实现“双碳”目标，能源领域是主战场，新能源是主阵地，电建新能源公司认真学习领会习近平总书记相关重要讲话精神，坚决贯彻党中央、国务院国资委的重要指示，严格执行电建集团公司决策部署要求，紧紧围绕公司“十四五”发展战略，积极推进公司数字化转型，通过“智慧企业”建设承载公司新时期发展使命。

一、“智慧企业”是新能源投资运营企业发展的必然形态

当前，我国经济迈入高质量发展转型期，受新冠疫情影响，能源电力发展环境发生了深刻变化，随着国家持续深化电力体制改革，新能源电力装机规模的快速增长，电力市场出现“双降双低一退坡”局面，在这种大背景下，新能源投资运营企业必须建立一种能够快速感知和适应市场变化的新型企业管理模式。随着云大物移智等新一代信息技术的逐渐成熟，数据将成为新能源投资运营企业未来发展的重要资源，管理模式的数字化、智能化成为确保新能源资源市场和电力市场竞争优势的重要手段。“智慧企业”建设，将成为未来新能源市场决胜和企业可持续高质量发展的必由之路。

电建新能源公司是电建集团公司贯彻新发展理念，抢抓新发展格局战略机遇，打造具有领先实力的新能源投资运营龙头企业，推动集团公司由建设为主向投资运营转型的重要支撑力量。公司深刻认识到只有通过“智慧企业”建设，才能进一步激发动能、释放活力，抢抓优质资源；才能进一步推进精益管理、提升效益，挖掘项目潜能；才能不负电建集团公司赋予的发展使命，顺利完成“十四五”时期新增装机5000万千瓦的战略目标。

二、电建新能源公司“智慧企业”建设探索

目前，电建新能源公司处于高速高质发展的关键时期，新能源电力投资项目规模快速增加，投产规模不断增长，公司要同时应对大量前期业务、建设管理、安全生产任务，传统的被动式、指令式的管理模式已不能适应公司新发展要求和赋予的新时期发展使命，电建新能源公司必须具备对未来市场发展的前瞻性洞察能力、战略性分析能力、精细化管理能力。

因此，电建新能源公司提出基于自主创新，协同引进并续的智慧企业建设发展思路，将新一代信息技术与管理业务深度融合，推进企业从行政管理模式向智慧化企业转变，充分利用集团日趋成熟的智能电网、大电网控制技术优势，主动研究“互联网+”智慧能源、储能、区块链、综合能源服务等能源领域的新技术、新业态、新模式，确保电建新能源公司“智慧企业”建设的有效落地。

（一）支撑公司发展战略

当前新能源电力发展环境和电力市场充满不确定性，要求公司在坚定电建集团公司战略目标的大前提下，在不同的时间点上深入探索战略细节，投入执行和评估，对战略细节内容进行持续的迭代。信息数据是支持战略迭代的核心要素，也是“智慧企业”持续发展的基础要素。通过“智慧企业”建设，可以帮助公司对各项业务的快速、准确处理，确保公司保持自身战略定力的同时，对战略细节进行快速调整和迭代，以支撑公司快速适应市场环境的变化。

（二）缩短公司整合重组磨合期

电建新能源公司挂牌成立时间较短，“智慧企业”建设是推动公司优化组织结构、凝聚组织力量的有效途径，将进一步缩短整合重组的磨合期。在“智慧企业”模式下，员工不仅是知识技术的所有者，更是公司自我约束、自我管理、自我创新、自我演进的重要组成部分；日常管理也从传统管理模式向数字化管理转变，这是一个从“自动”向“自主”转变的过程。“智慧企业”的协同融合作用有效缩短了公司整合重组的磨合期，为公司具备“起跑即冲刺”的能力要求提供了有力保障。

（三）优化公司主业管理流程

电建新能源公司整合重组后，“前期、建设、运营”管理业务量陡增，要求公司既能保持各项业务良好运转，又能在业务运转过程中及时发现并解决问题。因此公司成立之初，各业务部门即开展了数字化和智能化协同规划和建设工作，通过专项业务系统部署和覆盖，初步实现公司主要业务跨职能数字化、开放化、透明化。通过各项业务流程的不断优化和完善，在保证公司存量业务稳步实施的基础上，支撑了电建集团公司“聚能”项目的有序推进。

（四）确保公司经营风险可控在控

借助“智慧企业”建设，公司经营风险管理初步实现事中监控、事前预警。管理行为的向前延伸，使公司风险管控和纠错成本大幅下降，具体体现在：一是通过数字化手段，加强总部、区域等各级职责范围内的风险提示，提前预警业务风险；二是对经营风险进行准确量化评估，协助业务团队有效分配管理精力，避免错失风险管控时机；三是第一时间将相关风险点形成清晰明确的任务，自动进入业务整改流程，从而实现风险从发现到改进的全闭环管理。

三、电建新能源公司“智慧企业”建设实践思考

“智慧企业”建设是一项综合性系统工程，要以价值为导向，以战略为指引，以数据为驱动。通过管理数字化实现企业管理精细化，通过业务数字化推进“投建营”一体化，推进管理数字化与业务数字化深度融合，为“智慧企业”转型赋能。

（一）构建企业内部管理数字化体系，实现企业持续成长

电建新能源公司加强数字化顶层设计，制定数字化战略规划，开展了《“十四五”信息化发展规划》和《智慧新能源建设规划》等研究探索。在发展战略中融合公司“守正创新”文化理念，通过“数字技术+管理创新”双轮驱动，推进公司高效盘活各类组织资产，支持公司高速有序运营，对公司各项业务提供有力支撑。公司将加强构建智慧资金管理、智慧财务共享、智慧内控监测和人工智能办公等技术，逐步形成公司智慧大脑。以数据驱动的机器学习能力，实现公司管理的自动演进迭代，助力公司提升管理效率、精准控制风险，辅助企业管理决策，打造适合新能源公司企业文化、管理能力持续提升的数字化管理体系。

（二）集成“投、建、营”，加速公司业务数字化转型

公司业务数字化转型的核心是适应市场端需求以创造企业利润，既有“十四五”时期新增投产装机5000万千瓦的战略需求，又有凭借技术和产品优势适应多样化、碎片化市场的需求。新能源公司必须在投资、建设、运营方面探索出更精准、更标准、更智能的服务体系，以全方位满足公司业务需求。具体表现为：

投资阶段，面对各省、市、区域的多样化政策，对客户进行分层、分群、分类，通过数据分析为客户画像，精准了解客户需求，通过可视化的市场分析和辅助决策，提高潜在项目中标率。

建设阶段，以BIM为基础，建立EPC标准化管理体系，打造项目全过程数字化管理和可视化应用，推动项目从设计到运营全产业链的数据贯通、资源共享和业务协同，以标准化业务驱动EPC建设管理；供应链方面，通过历史采购情况、社会经济因素、行业发展情况、采购计划等数据打造采购分析平台，提高议价能力，构建自主可控、安全可靠的供应链格局。

运营阶段，打造以“智慧运营管理平台”为核心，“智能生产管控系统”、“智能集控系统”、“智能运维系统”、“电力营销系统”的“一平台四系统”智慧新能源体系，实现“智慧管控、智慧运营、无人值班、少人值守”目标。同时需要深度挖掘电力交易市场潜力，通过用户数据拟合优化负荷曲线，更好匹配供电测发电曲线，提升发电效益；通过基于人工智能深度学习的负荷预测，优化现货报价策略，提升项目整体经济性。

通过“投建营”一体化管理，实现业务集成、数据贯通，保证项目在投资、建设与运营各阶段相互衔接，投资总体目标前后一致。

（三）推进管理数字化与业务数字化深度融合，为“智慧企业”转型赋能

不论管理数字化还是业务数字化，基础都是数据和服务，都符合“数字采集和生成-数据存储和治理-业务升级和创新-智慧产生和发展-智慧产出新数据”闭环演进法。公司将通过多云模式的云计算平台、大数据云服务平台、人工智能支撑平台、物联网平台，结合基础设施和网络安全层面的数据“大传输”、智能网络安全防御及智能 IT运维，保障企业的各项业务全面数字化；公司将全面整合各系统平台的分散数据，消除系统间分类建设、条块分割、数据孤岛的现象，实现各类专业口径的数据标准化，数据交换及实时共享；公司将整合内外部数据，建立业务场景一体化分析平台，通过对大数据的专业挖掘，形成自动识别风险、智能决策管理以及多脑协调联动机制，帮助公司随时适应内外部环境变化，动态调整业务、组织和资源配置，更深入地洞察和指导自身经营管理，最终实现“智慧企业”建设目标。

四、结语

在国家“碳达峰”与“碳中和”的大战略背景下，在电建集团公司改革发展重大战略任务引领下，电建新能源公司将一如既往的贯彻好党中央、国资委有关要求，坚持以“智慧企业”建设为抓手，继续对标一流，不断深化新能源业务与数字技术融合，加快推进业务数字化、产品数字化、数字产业化、管理智慧化，有力肩负起公司发展使命，发展壮大“数字电建”，为电建集团公司“十四五”高质量发展保驾护航。